Als je nooit samenwerkt moet je dit niet lezen
Jaja, het is me wat. Samenwerken. We zouden er boeken over kunnen schrijven. :-)
Zoals beloofd vind je vandaag nog 2 ander valkuilen waar iedereen die samenwerkt wel eens induikelt.
Je herkent misschien wel één van de volgende voorbeelden?
Jij en je partner zijn het niet eens over een moeilijk onderwerp. Er moet een beslissing worden genomen,. Jij bent bereid tot een compromis maar je partner blijft maar de voor- en de tegens naast elkaar zetten waarbij hij/zij zich vooral lijkt vast te klampen aan het eigen Groot Gelijk. Als er dan toch een beslissing valt in de vorm van een compromis, heb je het gevoel dat hij/zij er toch niet helemaal achter staat, en dat zit je niet lekker. En ja, bij de eerstvolgende kleine tegenslag krijg je het op je bord: “Ik heb het je toch gezegd. We hadden dat niet mogen doen!” Weer naar af.
Je bent aanwezig op de zoveelste meeting. “Aanwezig”, niet meer dan dat. Want je merkt dat een paar van je collega’s een aantal afspraken niet zijn nagekomen, en de schuld steken op een andere afdeling. Jij weet dat dit echt niet waar is maar je geeft geen kick. ‘Wie ben ik’… denk je. En ook: ‘ik heb geen zin om de relatie met die collega’s op het spel te zetten. Wanneer ze tegen jou komen roddelen over het “schuldige departement” praat je met hen mee en noem je dit ‘diplomatisch’ zijn.
Er is veel verandering geweest de laatste tijd in het bedrijf. Joris bekijkt het vanop een afstand. Hij heeft mentaal eigenlijk afgehaakt. Hij doet alsof hij wel betrokken is, maar diep vanbinnen weet hij dat hij eigenlijk alleen maar aan zijn loon denkt dat elke maand gestort wordt. Een échte betrokkenheid is er niet, en als er over gemeenschappelijk doel en resultaat word gesproken knikt hij enthousiast maar diep vanbinnen zal het hem allemaal worst wezen.
Patrick Lencioni beschreef de grootste sabotagemechanismes die teams vleugellam maken.
1) Onderling Wantrouwen (zie vorig artikel)
2) Fake Harmony (zie vorig artikel)
Laat ons nu eens kijken naar de volgende frustraties:
3) Onduidelijkheid & geen échte betrokkenheid
De ene valkuil lokt de andere uit. Wanneer er “Fake harmony” heerst en er geen gezonde conflicten zijn houdt ieder zijn mening voor zich, of doet alsof hij/zij akkoord gaat. Zichzelf wegsteken achter analyses in plaats van rechtuit te praten, instemming veinzen in plaats van open naar een winwinoplossing te zoeken. ( “Ik denk er het mijne van” heet dit in het interactiemodel De Roos Van Leary (linksonder in het model.) Je kruipt weg achter een rookgordijn. Het monster van de “Onduidelijkheid” sluipt in de dagelijkse communicatie. Hoe vaak wordt er geen geld gegeven aan onnodige analyses, terwijl men eigenlijk de eigen angst voor gezichtsverlies beter zou uitspreken en elkaar de hand probeert te reiken? Onwillekeurig komt het woord “politiek” nu in mij op. ;) Openlijk veinzen, en achter de rug kliekjes vormen die de besluitvorming nog extra vertragen. Het mensje is al zijn glorie. :-)
Teams die deze valkuil kunnen vermijden, zijn eerlijk tegen elkaar en kunnen op een respectvolle manier elkaar feedback geven. Wanneer je je mening hebt gezegd en het gevoel hebt dat ernaar geluisterd is, kan je je ook makkelijker scharen achter een compromis. Omdat je nu eenmaal niet altijd gelijk hebt in alles, en je niet altijd je zin moet krijgen. :) Transparante communicatie en heldere afspraken gaan dan gepaard met het ondersteunen van besluiten die gemaakt zijn (zonder deze te willen saboteren).
De onduidelijkheid die kan ontstaan noemen wij weleens “onderstroom”. Er ontstaan twee communicatiestromen. Dat wat men zegt, en dat wat men denkt & doet verschilt van elkaar.
Mensen kunnen zich dit permitteren. Andere dieren niet. Stel je voor dat een kudde herten ook zulke onduidelijkheden zou tolereren.
Er is een nieuwe leider, maar een deel van de herten wil eigenlijk geen verandering, en al zeker niet een nieuwe leider. Als de nieuwe leider een beslissing heeft genomen, doet het kliekje hertjes dat zich wil afscheiden alsof ze hem/haar niet begrijpen. “Wat bedoel je nu eigenlijk? Kan je het eens op mail zetten? Is dat eigenlijk bewezen? Hoe doen ze dat in het buitenland?” Het zijn vragen waar ze inhoudelijk niet écht een antwoord op willen, maar die enkel dienen om de onderstroom te onderhouden. Gelukkig zijn herten niet zo dom dat ze zich daar allemaal mee zouden bezighouden. (Onlangs maakte iemand op Facebook een grapje op mijn tijdlijn over het “mensdom” en het “dierenrijk”? ;-)
In onderstroom kruipt enorm veel energie. Het is er snel. Iedereen maakt het mee. Er zijn huwelijken die gebouwd zijn op onderstroom. Wanneer je erin slaagt om onderstroom naar de oppervlakte te brengen, geeft dat enorm veel opluchting. Het voelt “juist”. Maar het proces daarnaartoe is …een worsteling. Het gaat onvermijdelijk gepaard met emoties. Ook het Triangisteam gaat weleens door zo’n proces… het is soms heftig! Tegelijkertijd ben ik enorm fier dat we het toch wel weer doén, die “walk-the-talk”. Het vergt oprechte betrokkenheid maar vooral ook veel moed! Het is kiezen voor de lange termijn.
Een gebrek aan duidelijkheid en een dikke laag onderstroom zorgen ervoor dat teamleden verantwoordeljjkheid gaan mijden. Je kan nog zo graag je job doen, als je de éénmaal genomen beslissingen niet wil/kan ondersteunen, zal je nalaten om de afspraken die daaromtrent gemaakt zijn op een gemotiveerde manier mee op te volgen. Het is de moeite niet waard om collega’s tot de orde te roepen (of jezelf!) denk je, als je “cavalier seul” speelt. Ieder zijn eigen hachje is het resultaat. Op die manier kan het team niet groeien. Er is productiviteitsverlies en de resultaten dalen. De turnover verhoogt. Mensen die zich wél betrokken willen voelen zoeken immers andere oorden op.
Teams die deze valkuil kunnen vermijden steunen niet alleen de genomen besluiten & actiepunten, ze spreken elkaar er ook over aan, en zijn eerlijk naar elkaar toe.
4) Status & Ego
De top van de pyramide van Lencioni bestaat uit de valkuil van de Status&Ego-gerichtheid. Meer bezig zijn met de eigen carriere en de eigen status dan met het gemeenschappelijk belang. Het is eigen aan de mens, maar in deze tijden misschien wel wat epidemisch. Zowel Alain de Botton als Tom Hannes schreven reeds over “statusangst”. Wat ik daarbij zo tragisch vind is het volgende: als je mee wordt gezogen in de status-ratrace denk je dat dit “rationeel” en “volwassen” gedrag is. Of je maakt jezelf dit wijs terwijl je vanbinnen toch voelt dat het niet helemaal klopt. Het is eigenlijk logisch. Als je elkaar niet aanspreekt op verantwoordelijkheden, als je diep vanbinnen alleen betrokkenheid voelt ten opzichte van je eigen “ik-je”, gaat het team alsmaar meer uit elkaar vallen tot dat de individuele belangen voorrang krijgen boven de doelstellingen van het team, of de organisatie als zijn geheel. Maar wat is uiteindelijk de bedoeling van samenwerking? TEAM zou ook een afkorting kunnen zijn voor: Together Everyone Achieves More.
Is dit niet de uitdaging van de (hedendaagse) mens tout-court?
Ik woonde vorige week de Leaderslunch bij in de AB, georganiseerd door de sympathieke Edward Vanhoutte (oprichter van HR Balance). Het thema was “Soul at work”. Philippe Bailleur toonde er een overzichtelijke slide over hoe een evolutie kan gemaakt worden van ego-gestuurd gedrag naar “soul”-gestuurd gedrag. Niet vanuit het ego maar vanuit wat “juist” is voor het groter geheel. Vanuit de Spiral Dynamics schetste hij hoe elk individu en elke organisatie die evolutie kan doormaken.
Een team dat zich kan concentreren op een gemeenschappelijk doel zal prestatiegerichte werknemers kunnen vasthouden en een goede én productieve sfeer onderhouden. Op de dezelfde Leaderslunch hoorde ik het inspirerende verhaal van het Gentse bedrijf “Wijs” verteld door Ilse Jansoone. Zij noemt zichzelf CNO = Chief Networking Officer (en niet HRM) en dat zegt misschien al genoeg. De cases en anecdotes illustreerden een vitale bedrijfscultuur gedreven door een gemeenschappelijk doel met échte onderlinge betrokkenheid.
Is dit uiteindelijk niet de bedoeling van elke kudde, van elk team, van elke organisatie?
Om een gemeenschappelijk platform te bouwen waar we allen beter van worden?
Daar waar we kunnen terugkeren naar de basis van wie we als mens in wezen zijn: een kuddedier.
Daar waar we de illusie van de individuele controle en de hysterie van de overanalyse kunnen loslaten.
Noem het “Soul”, noem het “Collectief instinct” of “Meaningfulness”, het zijn nieuwe buzzwords voor wat in feite zo oud is als de straat. Bij Triangis noemen we het “back to basics”.
Stilletjes aan sijpelt het door tussen de kieren van meer en meer organisatiemuren. Naast “meten en weten”, neemt collectieve zingeving zijn plaats in binnen bedrijven. Op de cover van de laatste Psychologiesmagazine staat: “Verbondenheid op het werk is de sleutel”, een citaat van de CEO van het bedrijf dat al 5 keer werd uitgeroepen tot beste Werkgever van het jaar (Wouter Torfs, Schoenen Torfs).
Want denk niet ik ga mijn eigen gang,
Denk niet, ik ga het veranderen
Want alleen ben je te klein en te bang.
Je kunt niet zonder de anderen.
(Zjef Vanuytsel)
Leestips:
“De 5 frustraties van teamwork” – Patrick Lencioni – Business Bibliotheek
“Architect van je organisatie” – Philippe Bailleur – Lannoo Campus
“De 5 gezichten van angst” – Tom Hannes – Witsand Uitgevers
“Statusangst” – Alain de Botton – Olympus
“Feedback is een cadeautje” – Douglas Stone & Sheila Heen – Maven Publishing
“Werken met Hart en Ziel” & “De ziel in een schoenendoos” – Wouter Torfs
“Vreemdgaan voor managers” – Elke Jeurissen & Cato Léonard met daarin een bijdrage van ondergetekende over groepsdynamiek
“Niet perfect, toch Content” – ondergetekende – Witsand Uitgevers (de eerste reacties zijn overweldigend positief, hartverwarmend!)
Veel samenwerkingsplezier!
Meredith
