Zeg niet te gauw: "Deze geit kan niet zingen."
“Een geit kan je niet leren zingen. Als je dit toch probeert, is het enige resultaat dat je haar frustreert.”
Als je weet wat jouw organisatie nodig heeft, en je duidelijke doelstellingen hebt bepaald, dan kan je je vervolgens afvragen welke competenties aanwezig moeten zijn om deze doelstellingen te halen. De missie van de organisatie vertaal je naar strategische doelen, waarvan vervolgens weer competenties voor teams en individuen worden afgeleid en gedefinieerd. Jouw rekruteringsbeleid wordt hierop afgestemd zodat er geen geiten worden aangeworven die de functie van zangeressen moeten invullen. Heb je de compentie “zingen” nodig: werf dan een nachtegaal aan. Steek niet je tijd in zanglessen voor geiten. Competence management in een notedop.
Absoluut akkoord, en in grote lijnen helemaal mee. Een werknemer die goed is in data-entry moet je niet vragen om als verkoper op de baan te gaan. Je gaat ook geen vertegenwoordigers opsluiten op kantoor om ISO-procedures uit te schrijven.
Dagdagelijks merken wij (als businesstrainers, met onze voeten in het slijk) dat competentiemanagement wel zorgt voor een interessante architectuur (de structuur van “het wonen”), maar te kort schiet in “de vele nuances van “hoe wonen”. Luk Dewulf vult aan en pleit voor “talentmanagement”: mensen moeten de rollen kunnen kiezen waarin ze de patronen waarvoor ze talent hebben, en die hen bovendien voldoening schenken kunnen inzetten. Een competentie of een talent hebben is niet genoeg, pas wanneer je werknemer er energie uit haalt, zal jouw werknemer volop renderen. Briljante aanvulling. Hoe logisch ook. Zet de mensen in rollen waar ze in uitblinken en die hen energie geven, en je bent klaar. En toch zien wij dagdagelijks in de praktijk dat, hoe mooi ook zoiets klinkt, de werkelijkheid complexer is. Een helder competentie/talentmanagement kan een structureel opleidingsbeleid niet vervangen. Beiden zijn nodig, zowel in functie van het welbevinden van uw medewerkers, als in functie van een kostenefficiënt human capital management.
Twee cases uit onze praktijk (namen zijn veranderd omwille vd anonimiteit).
Kristien, preventieadviseur
Bedrijf contacteert ons met de aanmelding: Kristien moet getraind worden op klantgerichte communicatie. De laatste jaren zijn er regelmatig klachten over haar botte manier van communiceren. Haar nieuwe leidinggevende overweegt om Kristien te ontslaan omdat klantencontact een kerntaak van haar job vormt. “Ze is gewoon niet geschikt om met klanten in contact te staan.” Wat stellen we vast: Kristien heeft een enorme technische kennis en tevens een passie voor haar vak. Toen ze bij haar werkgever van start ging zat ze volop in een curve van leren, haar enthousiasme straalde af op de klanten. Vermits ze nog volop kennis aan het vergaren was, stelde ze zich ontvankelijk open naar klanten toe, die haar immers konden helpen aan meer kennis (haar belangrijkste drijfveer). Eens ze die kennis vergaard had, bleef ze weliswaar verder gericht op het bijhouden van de ontwikkelingen in haar vakgebied, de focus op de klant verloor ze volledig, vermits ze ondertussen de bedrijven wel kende, en voor het menselijke contact met de klanten weinig motivatie voelde. Onze uitdaging was dan ook: zoeken naar motivatiefactoren om haar (opnieuw) klantgericht te laten communiceren. Want Kristien bleek onder de collega’s gekend als een hartelijke vrouw, ze beschikte over de competentie om empatisch in interactie te gaan. In het coachingtraject bleek al gauw dat Kristien zich niet echt van bewust was van de manier waarop ze overkwam bij klanten. Vaak zat het in kleine dingen; lichaamstaal, intonatie,… Ze was bereid om hieraan te werken, in de eerste plaats vanuit aanvaarding dat de klantencontacten nu eenmaal bij haar job hoorden. Ze leert hoe ze, op haar eigen manier en dankzij haar technische kennis, een meerwaarde kan zijn voor klanten. Ze wilde geen oppervlakkige “chitchat” (haar leidinggevende had haar aangeraden meer koetjes-en-kalfjesgesprekken aan te gaan met klanten, dat was zijn manier van “klantgericht communiceren), want dat lag haar niet. Wat haar wel lag: doorvragen op concrete cases en hulpvaardig overbrengen van haar kennis. Ze merkte gauw dat de klanten dit waardeerden. Ook al ervaart ze dat de focus op de klant (ipv op het tehnisch-inhoudelijke van haar vak) een blijvend aandachtspunt is, ze heeft voor zichzelf voldoende zelfbewustzijn en zelfsturingsmechanismes gevonden om -op haar eigen manier- klantgericht te communiceren. Er kwamen geen klachten meer. Voor haar is het nu dan ook prettiger werken, nu ze verlost is van de druk om iets te doen waar ze geen interesse in heeft (chitchat) en het jaarlijkse demotiverende evaluatiegesprek. Edoch… het had geen haar gescheeld of ze was onslagen wegens ‘niet beschikkend over de juiste competenties”.
Steven, leidinggevende
Steven kwam in coaching omdat hij er niet in slaagde om het personeelsverloop in zijn team terug te dringen. Men twijfelde of hij wel geschikt was als leidinggevende. Na een observatie tijdens een teammeeting werd meteen duidelijk dat Steven, een eerder introverte kerel, door zijn medewerkers niet werd gerespecteerd. Zijn talent om structuur te brengen en duidelijke cijferoverzichten uit te werken, kwamen bij zijn medewerkers niet binnen. Hij irriteerde hen, ze verweten hem koud en kil te zijn, en veegden zijn suggesties van tafel. In een eerste gesprek gaf hij toe, dat, ook al koesterde hij veel ambitie als leidinggevende, de i(drukke) interacties met de teamleden hem veel energie kosten, en hij vol zelftwijfel zat. Hij was verbaasd over zijn falen, omdat voor hem een leidinggevende vooral moet zorgen voor structuur en een duidelijk doel. Hijzelf had geen nood om gemotiveerd te worden, noch aan inspirerende gesprekken met zijn baas. Voor zijn teamleden (verkopers, allemaal extravertere types) moest een leidinggevende in de eerste plaats iemand zijn die kan enthousiasmeren en voor een positieve dynamiek moest zorgen. Steven vond van zichzelf dat hij een geit was die moest leren zingen. Enthousiasmeren, dat zag hij zichzelf niet doen. Toch slaagde hij tijdens het coachingtraject erin om de aangeleerde technieken toe te passen, op zijn eigen manier, vanuit zijn talent voor scherpe analyse, zijn engagement tov het traject en kritische zelfreflectie. Zijn ambitie & motivatie zorgden ervoor dat hij “zichzelf oversteeg”. Ondertussen zijn we een aantal jaren verder en Steven wordt intern gezien als een gewaardeerde en performante leidinggevende die op het punt staat weer een trapje hoger te klimmen. Hij heeft zichzelf beter leren kennen, en geleerd om anderen (en hun verwachtingen) beter te observeren en erop in te spelen. Voor hem was het leertraject meer dan een training in leidinggeven, hij omschreef het als volgt: “ik ben gegroeid als mens.”
Vaak krijgen we technisch onderlegde medewerkers in coaching in functie van “soft skills”. Het is nu eenmaal zo dat communicatievaardigheden nu eenmaal bij vele functies horen, ook al zit je competentie (of talent) op een ander vlak.
We zijn blij dat bedrijven, die een leerattitude in hun cultuur opnemen, blijven openstaan voor het feit dat je van een geit weliswaar geen operazangeres kan maken, je, mits motivatie en een structureel trainingsbeleid, aan geiten toch een minimum aan basisdeuntjes kan leren.
Al te vaak blijven mensen in hun comfortzone zitten, vanuit het idee “ik ben wie ik ben, ik ben nu éénmaal geen ….”, dus de volgende keer als je zoiets oppert kan je jezelf de vraag stellen: “Wil ik dit leren?” Zoja, je wordt misschien niet excellent erin, maar gewoon een basisdeuntje zal je wel geleerd krijgen. Plus est en vous!
